Другие Дилеры Nissan

Уралавтоимпорт Ниссан официальный дилер в Перми на Уральской

Одним из условий успешного приобретения автомобиля является профессионализм продавцов автосалона. «Уралавтоимпорт», Ниссан, Пермь, Уральская, сегодня имеет авторитет лидера в регионе,…

Ниссан АСТ Моторс официальный дилер в Оренбурге на Туркестанской

Преимущество японских автомобилей на российском рынке выражается в их технических показателях. АСТ Моторс-Ниссан, Оренбург, сегодня реализует лучшие японские модели известной…

Автосалон Ниссан Гранд Моторс официальный дилер в Тюмени на Федюнинского

Доступность надёжных и качественных автомобилей основана на профессионализме региональных представителей, как Гранд-Моторс, Тюмень, Федюнинского. Ориентируясь на удовлетворение индивидуальных предпочтений автолюбителя,…

Первый официальный дилерский центр Hyundai на территории Чеченской Республики

Официальный дилерский центр Hyundai «Лидер Авто», запущенный в городе Грозный, является первым дилерским центром иностранного бренда на территории Чеченской Республики.

«Для нас большая честь и, одновременно, ответственность быть первым дилерским центром иностранной марки на территории Чеченской Республики. Уверен, клиенты нашего дилера «Лидер Авто» по достоинству оценят высокое качество обслуживания и широкий выбор автомобилей и опций, доступных к приобретению», — отмечает Алексей Калицев, исполнительный директор «Хендэ Мотор СНГ».

Дилерский центр Hyundai в Грозном полностью соответствует корпоративным стандартам компании. В шоу-руме площадью 944 м² представлен весь модельный ряд Hyundai. Клиентам доступен полный спектр услуг: продажа и обслуживание новых автомобилей, страхование, кредитование, программа trade-in. Сервисная зона площадью 1348 м² c современным диагностическим оборудованием позволяет выполнять любые виды работ по обслуживанию автомобилей Hyundai: гарантийный и постгарантийный ремонт, а также установку дополнительного оборудования. Дождаться выдачи своего автомобиля клиент может в уютной зоне отдыха.

На территории дилерского центра можно также приобрести автомобили премиального бренда Genesis, презентованного в России в сентябре 2016 г. Модельный ряд Genesis — это воплощение всего лучшего в четырех ключевых областях: инновации, выверенные и сбалансированные ходовые характеристики, элегантность дизайна и непревзойденное клиентское обслуживание.

В «Лидер Авто» в Грозном представлены флагманский седан Genesis G90 и абсолютная новинка этого года — Genesis G80. Все комплектации моделей бренда Genesis оснащены интеллектуальным полным приводом HTRAC.

Дилерский центр «Лидер Авто» располагается в городе Грозный по адресу: проспект Кирова, д.13.

отзывы, адрес, время работы, расположение на карте, посещаемость

Адрес: ул. Адмирала Нахимова, 269а, Астрахань, Астраханская обл., 414000

Номер телефона: 8 (851) 271-16-16

Расположение на карте

Время работы

Отзывы

7 месяцев назад

Популярные места из категории Автосалон

УАЗ Центр- официальный дилер УАЗ Центр в г. Саратов

Спасибо за подписку! Дальнейшие инструкции высланы вам на почту

**Цена достигается при покупке автомобиля УАЗ (2021 год производства) и формируется из РРЦ и  суммирования скидок по следующим программам:
1) 10% от цены сделки за счёт государственной программы «Первый автомобиль» / «Семейный автомобиль». При удовлетворении требованиям программ, при покупке автомобиля в кредит, можно получить скидку, равную 10% стоимости нового автомобиля, которая будет направляться на компенсацию части первоначального взноса по кредиту. Условия предоставления кредита, требования по первоначальному взносу, процентные ставки, а так же иные параметры кредитования по указанным выше программам соответствуют предложениям банков-партнеров УАЗ-Финанс (предложение действует на автомобили 2021 года производства).
2) Скидки 20 000 руб от РРЦ за счет программы «Скидка онлайн» при авансировании покупателем автомобиля на онлайн витрине продаж.
Подробности в салонах официальных дилеров УАЗ. Предложение действительно с 01.01.2021 г. по 30.04.2021. Данное предложение носит информационный характер и не является публичной офертой (ст. 437 ГК РФ)

¹«УАЗ Трейд-ин» — программа действительна при сдаче официальному дилеру автомобиля любой марки, бывшего в собственности покупателя не менее 6 месяцев.
²«УАЗ-Финанс» — программа действительна при покупке в кредит по программе «Партнёрский: Промо акция» ООО «Сетелем Банк» — генеральная лицензия Банка России № 2168.

ООО «УАЗ» оставляет за собой право на изменение срока и условий действия программ. Подробную информацию можно получить по телефону клиентской службы УАЗ 8-800-100-00-42, на сайте uaz.ru или у банков-участников программ автокредитования с государственной поддержкой и «УАЗ Финанс».

Вся представленная на сайте информация, касающаяся автомобилей и сервисного обслуживания, носит информационный характер и не является публичной офертой, определяемой положениями ст. 437 (2) ГК РФ. Все цены указанные на данном сайте носят информационный характер и являются максимально допустимыми ценами по расчетам производителя (ООО «УАЗ»). Для получения подробной информации просьба обращаться к ближайшему официальному дилеру ООО «УАЗ». Опубликованная на данном сайте информация может быть изменена в любое время без предварительного уведомления.

Великие лидеры заботятся о своих сотрудниках

Несмотря на распространение пандемии COVID-19, настоящие лидеры принимают осторожные, стратегические и рациональные решения в отношении своего бизнеса и людей.

В автосалонах главным приоритетом должно быть обслуживание сотрудников. То, как вы относитесь к менеджерам по продажам, техническим специалистам и персоналу, работающему с клиентами, теперь может создать или разрушить вашу репутацию как компании, гораздо позже, чем кривая сглаживается и жизнь возвращается к новому ощущению нормальной жизни.

Уважайте здоровье своих сотрудников

Я слышал от представителей отрасли, что некоторые технические специалисты дилерских центров опасаются садиться в автомобили во время обслуживания. Понятно, что незнание, кто был в автомобиле ранее, заставляет многих профессионалов нервничать.

Как бы вы поступили с сотрудником, который отказался сесть в автомобиль? Великие лидеры прислушиваются к заботам своих сотрудников, а плохие лидеры игнорируют их. Помните, что часть вашей ответственности — защищать и успокаивать своих людей.Их здоровье в ваших руках, особенно в этой быстро меняющейся ситуации. Ваша работа — действительно выслушивать и успокаивать людей с помощью надлежащих мер предосторожности и надзора.

Внедрение новой политики

Это может быть очевидно, но убедитесь, что ваш дилерский центр следует надлежащим указаниям Центров по контролю и профилактике заболеваний. Соблюдайте процедуры респираторного этикета в соответствии с рекомендациями CDC и следуйте их руководящим принципам деловой реакции.

Дайте своим сотрудникам и клиентам, если на то пошло, перчатки и маски, чтобы снизить риск заболевания.Сядьте вместе со своими техническими специалистами и дайте им понять, что вы делаете все возможное, чтобы поддерживать их здоровье на работе, а затем защищайте свои слова действиями.

Поддержите свое сообщество

Многие дилеры находят творческие способы помочь своим сообществам в кризисной ситуации. Индустрия имеет долгую историю активизации в тяжелые времена, и эта глобальная пандемия не стала исключением.

Мне как главному операционному директору приятно наблюдать, как наши франчайзи NuVinAir сотрудничают со своими местными дилерскими центрами, чтобы предоставить бесплатные продукты и услуги по уходу за транспортными средствами службам быстрого реагирования, медицинским работникам и правоохранительным органам.

Мы также наблюдали партнерские отношения дилерских центров с другими важными работниками, работающими на передовой, в том числе с профессионалами в фармацевтике и бакалейном магазине.

Не только возвращает то, что нужно делать, но и способствует развитию здоровой дилерской культуры. Дайте вашим сотрудникам возможность пролить свет на их сообщества и увидеть, как их удовлетворенность работой стремительно растет.

Помогите им найти новые роли

Если вы вынуждены уволить сотрудников из-за финансовых проблем, поддержите их карьерный рост.Представьте их людям в вашей сети, которые могут помочь. Предложите услуги аутплейсмента, чтобы подготовить их к следующей должности.

Помните, что вы наняли их в первую очередь, поэтому вы обязаны помочь им в эти беспрецедентные времена. Проверяйте их еженедельно, чтобы узнать, как поживают их семьи, и сообщайте им, что вы здесь, чтобы поддерживать их на каждом этапе пути.

В конце концов, ваша репутация лидера растет и падает в зависимости от того, как вы относитесь к людям, находящимся под вашим наблюдением.

Да, мы все обеспокоены соблюдением квот продаж и начислением заработной платы. Да, существует постоянная неуверенность в том, когда закончится этот кризис и как будет выглядеть жизнь после него.

Но плохое обращение с вашими сотрудниками только усилит ваше беспокойство, а также беспокойство окружающих в этой временной ситуации.

Усердно работайте над формированием культуры, основанной на заботливом обслуживании не только для ваших клиентов, но и для ваших сотрудников. Сострадательная среда способствует успеху и является беспроигрышным вариантом для всех. (Трой Блэквелл, слева)

Трой Блэквелл — главный операционный директор компании NuVinAir Global , которая предлагает запатентованный процесс очистки, запатентованные продукты и сеть франчайзи, обслуживающую дилерские центры США. Ветеран автомобильной промышленности с 20-летним стажем работы ранее работал в AutoNation и CarMax.

Leader Automotive Group Карьера и работа

Менеджеры гибки и готовы удовлетворить личные потребности, когда они возникают.Руководство понимает ценность обучения и помогает новым сотрудникам начать успешный и продуктивный старт.

Все перегружены работой и получают низкую заработную плату. Здесь очень высокая текучесть кадров, потому что почти никого не устраивает их зарплата или объем работы. Высшее руководство очень хорошо относится к себе, перегружая весь вспомогательный персонал. Когда вы начинаете, обучение не происходит. Если вы не разбираетесь в этом бизнесе, вы иногда будете чувствовать себя потерянным.Не ждите помощи от начальства.

Начало работы в этой компании без опыта работы в новом владельце сначала казалось пугающим, но после того, как я погрузился в должность и прошел тщательную подготовку у моих менеджеров, это было очень хорошо и легко получить знания. Эта компания и группа компаний десятикратно заботятся о своих сотрудниках и
не боятся предпринимать необходимые шаги для обеспечения того, чтобы сотрудник был на верном пути. Будь то ваше первое знакомство с автомобильным миром или опытный профессионал, окунитесь в нашу группу!

С чего мне начать.Корпоративный совершенно невежественен. У них нет, как управлять дилерскими центрами. Они нанимают бездумных генеральных менеджеров, которые более невежественны, чем они. Худшее место, где я когда-либо работал. Вы не поверите, но они хуже предыдущих владельцев. Худшая репутация в автомобильном бизнесе. ДЕРЖИСЬ ПОДАЛЬШЕ!!!!!!

Corporate не заботится о сотрудниках и ведет бизнес на землю. Как продавцу, здесь очень сложно добиться успеха из-за ужасного сервисного центра.Клиенты, которые обслуживали здесь свои автомобили, будут знать, что не стоит покупать вообще, потому что обслуживание крайне непрофессионально и не требует общения. Поначалу все кажется прекрасным, но со временем вы, как правило, видите все больше и больше проблем, есть также проблемы с синдромом больного здания, у коллег были проблемы с дыханием и головокружение из-за плохого состояния здания. ОСТЕРЕГАЙТЕСЬ ЭТОЙ УЖАСНОЙ КОРПОРАЦИИ. НЕ ТРАТЬТЕ ВРЕМЯ. Средний месяц продаж меньше, обычно между 30-50 автомобилями в месяц между 10 торговыми партнерами.Делать математику.

Дилеры NextGen — Калифорнийская ассоциация дилеров новых автомобилей

Дилеры CNCDA NextGen являются лидерами сегодняшней и завтрашней розничной автомобильной промышленности по всей Калифорнии. Быть лидером, наставником и коллегой имеет решающее значение для будущего франчайзинговой индустрии новых автомобилей в Калифорнии.

По мере того, как автомобильная промышленность розничной торговли продолжает меняться, и ситуация вокруг нас развивается, очень важно, чтобы мы продолжали наилучшим образом привлекать широкий спектр дилеров по всему штату, в том числе тех, кто продвигается по служебной лестнице и работает в дилерских центрах.CNCDA стремится продолжить подготовку дилеров NextGen к будущим лидерам отрасли и ассоциации.

Кто такой дилер NextGen?

Дилер CNCDA NextGen является действующим принципалом дилера или его преемником, занимает руководящую должность в представительстве или должен быть назначен действующим принципалом дилера.

Зачем участвовать в мероприятиях CNCDA NextGen?

Дилеры NextGen в Калифорнии — будущие лидеры отрасли. Став лидером, обретя уверенность и знания об отрасли через одноранговую деятельность, создается среда, в которой лидерство процветает, и помогает формировать будущее отрасли в Калифорнии.

Как стать дилером нового поколения?

Как дилер NextGen, мы нуждаемся в вашей помощи по всем направлениям, включая информационно-разъяснительную, юридическую, нормативную деятельность и участие в мероприятиях, и поощряем ее. Хотя CNCDA понимает, что сложно отвлечься от своего дилерского центра и принять участие в этих программах и мероприятиях, ваше участие — это возможность для вас как лидера в своем представительстве и среди ваших коллег по всему штату. Успех CNCDA во многом зависит от участия и вклада наших членов.

Для получения дополнительной информации о деятельности CNCDA NextGen и о том, как принять участие, свяжитесь с Дженни Дудикофф Маклафлин по телефону 916-441-2599.

Комитет NextGen

Хилари Харон, Харон Jaguar Land Rover (председатель комитета NextGen)

Мэтт Браунинг, Browning Auto Group

Райан Буссджегер, Star Ford Lincoln

Чад Харон, бульвар Buick GMC

Блейк Хедрик, Hedrick’s Chevrolet

Робб Эрнандес, Camino Real Chevrolet

Эллена Вудхэмс, Фресно Акура

звонок для пробуждения автомобильного руководства

В 20 веке автомобильная промышленность превратилась в глобальную индустриальную электростанцию.Являясь двигателем экономического роста и процветания, он был воплощен поколениями энергичных лидеров «командования и контроля». Но в середине второго десятилетия второго автомобильного века этот сектор сталкивается с более серьезными проблемами, чем когда-либо прежде: ужесточением регулирования, более требовательными потребителями, революционными новыми игроками, незнакомыми технологиями и все более сложными глобальными рыночными проблемами. По мере того как темпы изменений в этих областях ускоряются, проблемы усугубляются из-за медленного или нулевого роста на многих основных рынках.

Это сочетание факторов резко влияет на навыки, необходимые для успешного руководства в отрасли сегодня, и еще больше в будущем. Столкнувшись с комплексной проблемой увеличения сложности, ускорения изменений и замедления роста, лидерское мышление должно стать более гибким и адаптивным.

Чтобы лучше понять эти тенденции и помочь лидерам в формировании стратегии развития талантов, компания Korn Ferry провела опрос и опрос более чем 50 руководителей высшего звена автомобильной промышленности.Результаты указывают на фундаментальный сдвиг в лидерских способностях, необходимых для успеха в продолжительном периоде медленного роста и быстрых изменений. Победителями станут те компании, которые могут развиваться наиболее быстро, создавая оптимизированные, адаптивные организации талантов, движимые новым поколением руководителей с разными лидерскими качествами.

Промышленные водители.

Многие факторы, движущие сегодня отраслью, были непредвиденными даже в последнее десятилетие 20-го века.

Традиционный машиностроительный автопром прошлого века становится неузнаваемым. Потребители, получившие доступ к Интернету, имеют четкое представление о том, чего они хотят от автомобиля — например, такие функции, как возможность подключения и удобство, перевешивают повышение производительности и управляемости. Между тем законодательное давление остается сильным и безжалостным.

Ульрих Шумахер, вице-президент Opel Group по кадрам и директор по труду, отмечает: «Мы должны признать, что отраслевая модель изменилась безвозвратно.Темпы изменений неумолимы — мы постоянно работаем на максимальных оборотах ».

Этот новый, неопределенный и изменчивый бизнес-ландшафт ставит перед автопроизводителями сложные задачи, требующие более гибкого и адаптивного стиля руководства. Одним из важных аспектов этого является способность быстро переключать фокус между стратегическим и оперативным. А на уровне исполнения лидеры должны быть внимательны к деталям, чтобы более точно определять возможности и угрозы.

Пол Веландер, старший вице-президент Volvo Car Corporation по кадрам, качеству и удовлетворенности клиентов, соглашается: «С точки зрения лидерства к людям предъявляются еще более высокие требования, чем когда-либо прежде.Сегодня лидерам необходимо продемонстрировать скорость, ловкость и сосредоточенность в сочетании с совершенством, когда дело доходит до исполнения ».

Текущая волатильность и изменения. Волатильность — это «новая норма», — говорит Ян Робертсон, член правления по продажам и маркетингу BMW AG. «Все, что мы узнали после 2008 года, заключается в том, что сейчас на повестке дня неопределенность и непостоянство. Если мы думаем, что можем продолжать делать то, что делали всегда, но немного лучше, это больше не будет работать.”

Электроника пришла на смену машиностроению в качестве основного фактора характеристик и спецификаций. По мере того, как потребители привыкают к быстрой модернизации своих смартфонов и планшетов, они начинают ожидать того же от производителей автомобилей.

Таким образом, для достижения этой цели компаниям необходимо развивать различные навыки у своих сотрудников, даже если это означает выход за пределы отрасли и привлечение талантов с цифровым опытом извне.

«То, что вы видите с точки зрения талантов, — это растущая потребность в навыках и опыте», — говорит Пол Веландер из Volvo.«Мир подключений развивается невероятно быстро, и поэтому нам нужны таланты, которые разбираются в новом« программном обеспечении »автомобильной промышленности, а также в традиционном« аппаратном обеспечении »».

Нормативные требования. Между тем, законодательство, особенно правила по выбросам и безопасности, играет все более важную роль в определении дизайна. Ограничения загрязнения окружающей среды пользуются популярностью, и в эпоху социальных сетей общественное мнение можно быстро оживить. Лидеры должны быть достаточно адаптируемыми, чтобы понимать это новое мышление потребителей и приобретать навыки, чтобы мотивировать и вести команды разработчиков по незнакомым направлениям — например, к подключенным автономным автомобилям, а не только к автомобилям с высокими характеристиками, ориентированным на водителя.

«Мы сталкиваемся с реальностью массового роста затрат, вызванного экологическим законодательством и фундаментальными изменениями в категориях продуктов, вызванными изменениями в поведении потребителей», — говорит Йохан де Нисшен, исполнительный вице-президент General Motors и президент Cadillac. «Нам нужны лидеры, которые сочетают дальновидное мышление со способностью управлять сложностью и стимулировать изменения».

Более глубокие и широкие навыки. Совершенно очевидно, что необходимы новые навыки — не только в технологиях, но и в способах работы компании.Совместные предприятия становятся все более распространенными и часто пересекаются — например, у проекта совместной платформы может быть один партнер по совместному предприятию и другой поставщик двигателей. А в разработке продукта могут участвовать команды на разных континентах, чтобы удовлетворить разные запросы потребителей.

Для этого требуется другой набор лидерских качеств по сравнению с поколением назад, когда корпоративные структуры были проще, продуктовые программы часто были региональными, а не глобальными, а межфирменные совместные предприятия и партнерства были менее распространены.Сегодня, например, способность влиять и убеждать, а не доминировать и направлять, стала гораздо более важной. По словам одного из руководителей отрасли, «мягкое искусство позволять другим делать то, что вам нужно», теперь является определяющей характеристикой лидерского успеха.

В то же время эффективный лидер завтрашнего дня должен сочетать стратегические и операционные возможности и уметь быстро «переключать фокус» между ними. Подобно тому, как последнее поколение проекционных дисплеев позволяет водителю проверять свои приборы, не отрывая глаз от дороги перед ним, успешный руководитель должен иметь возможность регулярно проверять и регулировать рабочие характеристики, сохраняя при этом собственное внимание — и что команды — о стратегической цели впереди.

Следующее поколение лидеров должно уметь работать в меняющемся ландшафте, где все более необходимы широта опыта и культурная гибкость, — говорит Максим Пикат, генеральный директор Peugeot: «С точки зрения лидерства и таланта вам необходимо иметь высокий уровень приспособляемости, непредубежденности и способности быстро думать и действовать. Разнообразие и ловкость являются ключевыми моментами, если вы хотите остаться в гонке ».

Стратегия талантов требует переключения передач.

Чтобы эффективно справляться с растущими уровнями разрушительных изменений в отрасли, автопроизводителям и поставщикам нужна стратегия талантов, которая по своей сути направлена ​​на выявление и развитие лидеров, обладающих необходимыми навыками и способностями.Эта стратегия талантов должна быть четко согласована со стратегическими целями компании и культурой организации.

Ханс-Олов Олссон, заместитель председателя совета директоров Volvo Car Corporation, считает это критическим фактором, говоря: «Мы должны спросить себя:« Каковы наши основные ценности? »« Что мы отстаиваем? » Затем нам нужно определить поведение руководства, которое соответствует этим ценностям, и убедиться, что мы набираем и развиваемся против них ».

Стратегия талантов не должна существовать в пустоте.Это должно быть частью более широкой картины, — говорит Дидье Лерой, президент Toyota Motor Europe: «Если стратегия талантов не согласуется со стратегией бизнеса, у нас большие проблемы. Это необходимо — основа для достижения успеха в реализации бизнес-стратегии ».

Опрос Korn Ferry выявил значительный разрыв между уровнем доверия респондентов к своим бизнес-стратегиям и стратегиям развития талантов.

Хотя только 6% опрошенных оценили свою компанию как не имеющую хорошей долгосрочной бизнес-стратегии, 39% считают, что у их компании либо нет четкой стратегии в отношении талантов, либо стратегии, которая фактически противоречит бизнес-стратегии.

В то же время 38% респондентов сообщили об общем провале — даже если стратегия талантов существует, она определяется с точки зрения человеческих ресурсов, а не с точки зрения бизнеса. Таким образом, по сути, более трех опрошенных руководителей высшего звена считают, что их компания не имеет четко определенной стратегии в отношении талантов, которая поддерживает стратегические цели бизнеса и сформулирована таким образом, чтобы ее можно было четко понять во всей организации.

Таким образом, у автомобильных компаний есть возможность преодолеть этот пробел и тем самым увидеть более быстрый прогресс в реализации бизнес-стратегии.По вертикали стратегия талантов должна быть строго согласована с бизнес-стратегией и четко выражена в бизнес-терминах.

По горизонтали практики управления талантами должны быть интегрированы, чтобы одни и те же будущие лидерские компетенции и модели поведения использовались последовательно во всем, от служебной аттестации до программ развития лидерства.

Председатель правления PSA Peugeot Citroën Карлос Таварес говорит, что это жизненно важно: «Согласование нашей кадровой стратегии и наших бизнес-целей абсолютно необходимо.Один должен полностью поддерживать другого. Это абсолютно то же самое, потому что не может быть бизнес-стратегии без талантливых людей, которые возглавляют компанию, поэтому, если вы не согласовываете и то, и другое, вы просто теряете время ».

Уровень и сложность изменений в секторе означает, что бизнес-стратегии необходимо регулярно пересматривать и корректировать с учетом меняющихся требований. То же самое требование, кажется, еще не выполняется для стратегии талантов. Успешными компаниями в будущем будут те, у которых есть четко согласованные стратегии работы с талантами, которые могут «гибко» реагировать на меняющиеся потребности бизнеса.

Привлечение внешних талантов. Ключевым элементом любой стратегии развития талантов является выявление и развитие лидеров внутри компании, но не исключительно. Привлечение новых специалистов из разных отраслей с разными взглядами и подходами может положительно повлиять на весь кадровый резерв. Недавнее глобальное исследование преемственности компании Korn Ferry показало, что соотношение сборки и покупки 2: 1 является полезным ориентиром.

Аллан Рашфорт, корпоративный вице-президент по глобальным продажам Nissan Motor Co., соглашается с тем, что правильный баланс между внутренними и внешними ресурсами является ключевым фактором: «Выращивание собственных ресурсов больше не будет работать на этом отчаянно сложном, меняющемся, непоследовательном и хаотическом рынке».

Максим Пикат из Peugeot рассматривает привлечение талантов извне как серьезное преимущество, но оно требует тесного сотрудничества с партнерами по бизнесу в области кадров. «Вам необходимо привлечь таланты из других областей, из других отраслей, которые уже столкнулись с таким отказом от посредников, как это пытается сделать Google», — говорит он.«Такое разнообразие должно лежать в основе стратегии вашего бренда. Следовательно, вы должны найти способ с помощью своей HR-команды регулярно переоценивать свою стратегию работы с талантами, чтобы быть уверенным, что она соответствует стратегии вашего бренда ».

По мере того как новые технологии становятся все более важными в автомобильной промышленности, привлечение новых специалистов со стороны станет более распространенным явлением, говорит Барб Самарджич, главный операционный директор Ford of Europe. В частности, она подчеркивает возможности подключения и достижения в области автономных транспортных средств. «У нас нет отечественных инженеров, которые являются экспертами в этих областях, поэтому мы ищем сотрудников с конкретными возможностями, чтобы заполнить эти пробелы», — говорит она.«Обычно это происходит из самых разных отраслей, включая высокие технологии, бытовую электронику и мобильные телекоммуникации».

Подрывные силы означают более широкий круг кандидатов. Необходимость расширять поиск новых навыков будет расти по мере того, как в автомобильную промышленность входят новые прорывные компании. Google продемонстрировал прототипы автономных автомобилей, а Apple, по слухам, разрабатывает собственный автомобиль. Tesla Motors, возглавляемая основателем PayPal

Илоном Маском, бросила вызов ортодоксальным взглядам во всем, от архитектуры автомобилей до моделей розничных продаж.Илон Маск «определяет повестку дня для отрасли в целом и меняет правила игры», — сказал один из респондентов опроса. Действительно, Tesla Motors оказывается настолько успешной, что авторитетным автопроизводителям необходимо изменить свои стратегии, чтобы соответствовать ей.

Ульрих Шумахер из Opel Group говорит, что отраслевая модель безвозвратно изменилась: «Мы сталкиваемся с новыми и разными конкурентами, а это значит, что нам нужны разные лидеры. Нам нужны люди, которые могут определять стратегию и управлять операционными деталями, которые могут предвидеть, что будет дальше, и реагировать быстро и эффективно.”

Привлечение талантливых специалистов. «Автомобильная промышленность сделала недостаточно для того, чтобы стать привлекательной, поэтому талантливые люди захотят построить в ней карьеру», — говорит Дидье Лерой из Toyota. «Как отрасли, нам становится все труднее привлекать высококлассные таланты. В частности, для выпускников это кажется менее привлекательным местом для карьерного роста », — говорит он. «Я считаю, что это ошибка — автомобильная промышленность — это отличная тренировочная площадка с огромными конкурентными проблемами, связанными со сложностью, технологиями и скоростью изменений.Это фантастическая школа для развития лидерских качеств ».

Главный исполнительный директор Citroën Линда Джексон согласна с тем, что автомобильная промышленность должна привлекать больше молодых талантов, особенно женщин. «В отрасли существует фундаментальная нехватка талантов-женщин», — говорит она. «Нам нужно разрушить имидж мачо в автомобильном секторе».

Будущее лидерство — атрибуты успеха.

Понимание старших руководителей отрасли, опрошенных для этого исследования, подтверждено анализом более широких результатов опроса, в котором респондентов просили ранжировать лидерские качества в соответствии с их относительной важностью для эффективного решения ключевых бизнес-задач будущего.

Стратегическая гибкость. Agility лежит в основе нового набора навыков лидерства, необходимого для преодоления неотъемлемой сложности 21 века. В прошлом изменения были более предсказуемыми и линейными, и опытные руководители автомобильных компаний знали, как справиться с изменениями, просто применяя опыт.

Но теперь изменения происходят быстрее и менее предсказуемо. Новые вызовы могут появиться неожиданно, и гибкий лидер должен уметь реагировать, даже если нет очевидной основы опыта, на который можно было бы положиться.

Эту способность «знать, что делать, когда вы не знаете, что делать» часто называют инстинктивным управлением. Фактически, это нечто большее. Это способность учиться на собственном опыте и впоследствии применять полученные знания для успешной работы в новых или новых ситуациях. Корн Ферри называет это «ловкостью обучения».

Гибкий лидер также должен сочетать стратегическое видение с оперативными навыками, говорит Дидье Лерой из Toyota: «Задача состоит в том, чтобы найти тех людей, которые могут управлять повседневными операциями, имея четкое видение будущего.Уже недостаточно быть тем или другим. Вы должны уметь делать и то, и другое ».

Хокан Самуэльссон, президент и главный исполнительный директор Volvo Car Group, соглашается: «Разработка стратегии всегда будет важна, но нам необходимо сбалансировать это с производственной эффективностью в исполнении».

Инновации, смелость и вдохновение. Развитие инноваций особенно важно в эпоху замедленного роста. Повышение производительности на практически плоском рынке требует инноваций и творчества.

Хорошим примером этого — и одним из крупнейших на сегодняшний день успехов в продажах 21 века — является переосмысление BMW бренда MINI. Для достижения этой цели потребовался весьма новаторский подход, а также смелость, чтобы взять на себя просчитанный риск того, что вложения не только в автомобили, но и в бренд — способ его сбыта и розницы — окупятся.

Способность вдохновлять других также считается одним из наиболее важных атрибутов, и это особенно верно во все более сложной отрасли, в которой разработка продукта опирается на сеть совместных предприятий и одновременных инженерных проектов с участием конкурентов и поставщиков.

Старомодные цепочки управления «командование и контроль» сейчас не работают, так как руководитель проекта может курировать команду инженеров из нескольких компаний. Руководитель проекта не может управлять диктатом. Команда должна вдохновляться способностью лидера влиять и «продавать» идеи руководителям, привыкшим к разной структуре работы.

Предпринимательские технологические компании превосходно мотивируют, вдохновляют и интегрируют руководителей с высоким потенциалом, — говорит Лука де Мео, член правления Audi по продажам и маркетингу: «Корпорациям придется сосредоточиться на спросе и ожиданиях самых ценных актив, сотрудник, даже больше.Начинающие компании показывают нам, как мотивировать, вдохновлять и интегрировать высокопотенциальных кандидатов в гибкую систему / структуру. Проектные команды преодолеют традиционные организационные структуры, а более плоские иерархии заменят статические многоуровневые командные структуры ».

Культурная адаптивность. Среди всех выявленных ключевых лидерских качеств культурная адаптивность была оценена как важная почти две трети респондентов. Вероятно, даже десять лет назад это не было бы вообще
.Но отрасль все больше осознает ценность культурно гибких руководителей, у которых есть больше, чем просто штампы в паспортах, и которые могут успешно адаптироваться к различным корпоративным культурам и рыночным вызовам.

Многие респонденты понимают важность решения глобальной сложности. «Отрасли нужны лидеры с глубокой культурой, которые могут адаптироваться и эффективно работать в разных регионах, с различными промышленными и коммерческими партнерами», — говорит Стивен Армстронг, вице-президент Ford Motor Co.и президент Ford South America.

Максим Пикат из Peugeot соглашается: «Вам нужны лидеры, которые открыты и способны понимать разные точки зрения и разные культуры. Недостаточно просто поработать за границей ».

Обратной стороной быстрого роста, выражающегося в двузначных цифрах, в Китае за последнее десятилетие является то, что он фактически ограничил широту экспериментального развития, доступного китайским руководителям.

Немногие, кто не воспользовался возможностью поработать за пределами Китая, смогут в будущем адаптироваться к работе в различных международных бизнес-средах.В последние годы добиться успеха в Китае было относительно легко, учитывая огромный спрос на автомобили. Но это не приводит к успеху где-либо еще, где есть более строгие правовые рамки, сложные торговые площадки и более жесткие условия продаж.

В то время как Китай процветает, Европа остается в депрессивном состоянии, с небольшим ростом после экономического кризиса 2008 года и без немедленных признаков устойчивого возрождения. Барб Самарджич из Ford осознает эту проблему: «В ближайшие пять лет Европа будет рынком, который будет медленно расти или не расти.Это означает, что на нас ложится бремя поиска и развития лидеров, способных успешно развивать бизнес, даже когда рынок остается неизменным ».

В частности, необходимо понимать новые и развивающиеся рынки, — говорит Энди Палмер, главный исполнительный директор Aston Martin: «В будущем 50% объема будет приходиться на те места, где мы не продаем автомобили прямо сейчас. Это означает наличие лидеров, способных мыслить глобально. Чем быстрее вы сможете найти лидеров, чувствительных к культуре и понимающих развивающиеся рынки, тем больше у вас будет преимуществ для использования будущих возможностей.”

Найти людей, которые соответствуют этому требованию, может оказаться менее сложной задачей, чем можно было бы вообразить. Одним из преимуществ большей глобализации для автопроизводителей является увеличение числа местных сотрудников для управления заводами по трансплантации или заграничными каналами продаж.

Но компаниям необходимо найти людей на тех должностях, которые обладают культурной адаптивностью, а также талантом, чтобы брать на себя более широкие обязанности. Это означает отказ от традиционной опоры на продвижение руководителей «родной страны» в первую очередь.Аллан Рашфорт из Nissan говорит: «Задача состоит в том, чтобы стать по-настоящему международным, а для этого требуются лидерство и талант, которые могут подпитывать этот процесс и повышать ценность. Решающее значение будет иметь попытка выявить и развить действительно международный кадровый резерв лидерских качеств, способных работать в глобальном масштабе ».

Оценка и развитие будущих лидерских качеств.

Насколько автомобильная промышленность готова к развитию следующего поколения лидеров? Как показывают результаты опроса, он недостаточно готов. Только 32% респондентов оценили портфель талантов в своей компании как «выше среднего» с точки зрения готовности к преемственности.

Энтони Иствуд, директор по персоналу Rolls-Royce, определяет реальную проблему: «Мы все еще в определенной степени страдаем от того, что у нас много хороших менеджеров в определенных функциональных областях бизнеса, а не тех, кто обладает навыками общего управления и руководства. Как в отрасли, у нас много хороших менеджеров, но мы не так хороши, как должны, в деле превращения их в лидеров ».

Этот опрос и значительная часть других исследований определили гибкость как важнейший атрибут лидерства и как наиболее достоверный и надежный показатель потенциала.С ускорением темпов изменений в автомобильной промышленности становится все более важным иметь возможность объективно измерить будущий лидерский потенциал таким образом, а не полагаться на субъективную оценку, на которую часто гораздо больше влияют прошлые достижения.

Тем не менее, этот тип строгой оценки на основе данных пока не получил широкого распространения в отрасли, и лишь половина респондентов (53%) либо уверены, либо «очень уверены» в том, что их компания может выявить и развить высокий потенциал. талант лидера следующего поколения, точно основанный на ключевых будущих качествах лидерства, которые они определили как важные.

Ответы на опрос также указывают на сдвиг в том, что способствует развитию лидерских качеств. Десять лет назад внешний MBA часто оценивался как самый ценный инструмент развития лидерских качеств, а место, финансируемое компанией, в ведущей международной бизнес-школе рассматривалось как «знак почета», который отмечал самые высокие из высоких потенциалов. Сегодня внешние курсы могут составлять лишь небольшой процент развития лидеров, а коучинг и наставничество, а также опыт работы на рабочем месте вносят гораздо больший вклад.

Когда дело доходит до повышения силы лидерских качеств в будущем, более половины всех респондентов оценили индивидуальный коучинг и наставничество (59%), а также более точную и прогнозирующую оценку лидерских навыков (55%) как наиболее ценные.

Использование временных заданий для ускорения развития лидерских качеств приобретает все большее значение по мере того, как темпы изменений в отрасли увеличиваются. Но назначения необходимо тщательно отбирать в соответствии с выявленными лидерскими качествами, которые руководитель должен развивать.Не все могут развиваться в одном темпе или в одно и то же время, а некоторые из них более врожденные, и поэтому их вообще трудно развивать.

Также важно развивать межфункциональный опыт, обеспечивая развивающемуся руководителю более широкое понимание всего бизнеса, при этом устанавливая важные внутренние сети и отношения.

Выводы

Глобальная рецессия 2008 года вынудила автомобильный сектор адаптироваться к непредвиденным экономическим обстоятельствам.Промышленности ничего не оставалось, как отреагировать болезненной реструктуризацией, сокращением численности персонала и сокращением затрат, но в результате она стала более компактной и эффективной.

Спустя семь лет задача управления изменениями стала еще более сложной. Теперь движущими силами изменений являются технические, культурные, социальные и экономические, и лидерство должно быть провидцем, а не реакционером.

С таким количеством разрушительных факторов, влияющих одновременно на автомобильный сектор, отрасли все чаще требуются очень гибкие лидеры, быстро адаптирующиеся и способные успешно применять свой опыт для решения новых или возникающих проблем.

Этот опыт сам по себе должен быть шире, чем когда-либо прежде, и охватывать несколько функциональных областей бизнеса, а также такие сложные, формирующие карьерные задачи, как запуск новых операций, восстановление неэффективных бизнес-единиц и организационная реструктуризация. Все больше внимания уделяется более широкому деловому опыту за пределами отрасли.

Нет никаких сомнений в том, что автомобильному бизнесу необходимо адаптироваться, причем делать это так же быстро, как их клиенты меняют свои отношения с транспортом и мобильностью.Потребительский спрос является одной из основных движущих сил изменений в отрасли, и этот спрос сильно различается во всем мире, что увеличивает потребность в лидерах с истинной культурной адаптивностью, а не только в международном резюме.

Сама отрасль также стала более сложной с появлением сети совместных предприятий, промышленных партнерств и совместного использования архитектуры платформ между компаниями. Для этого нужны лидеры, которые могут влиять и вдохновлять, а не диктовать и направлять. Тем временем подрывные внешние игроки оказывают давление на традиционных автопроизводителей, и растущее значение «подключенных автомобилей» вынуждает производителей и поставщиков оригинального оборудования искать в других отраслях руководителей с разными навыками

Как определить будущих менеджеров и лидеров в вашем представительстве

Кендалл Ролз

Не привыкать к переменам и неопределенности, автодилеры имеют репутацию первопроходцев, когда им нужно быть гибкими в способах ведения бизнеса на дорогах перемен.Однако одно остается неизменным для дилеров, и это касается людей. От талантов, которых вы нанимаете, до клиентов, которых вы обслуживаете, как дилер, вы всегда занимаетесь бизнесом с людьми!

Область, в которой у дилеров возникает много вопросов и возникают сложности в отношении людей, связана с талантами и преемственностью. Мы много говорим о том, «где все лидеры», и работаем с дилерами над тем, как отличить менеджера от потенциального ключевого лидера или даже потенциального преемника в бизнесе.

В предыдущие эпохи менеджеров готовили к руководящим ролям, потому что так делали всегда. Теперь дилерам необходимо перейти на новую норму: на рабочем месте появляется большое количество талантов в сочетании с быстрым уходом бумеров и небольшим поколением промежуточных сотрудников, готовых продвинуться к лидерству. Сегодняшняя эпоха требует, чтобы владельцы бизнеса (а не только дилеры) подбирали нужных людей для правильных ролей в своих организациях.

Для того, чтобы правильно подготовиться к нужным ролям и обеспечить положительный моральный дух среди ваших людей, что также может повлиять на другие высокие операционные показатели, вы должны сначала понять мотивацию и цели ваших людей.После того, как вы это определили, вы должны покопаться и определить, где они лучше всего подходят для вашей организации. Вот четыре требования для определения нужных людей и размещения их в нужных местах:

• Требования к должности — Что требует должность? Учитывайте ценности, убеждения, поведение, навыки, знания и опыт. Создайте в уме образ лучшего человека, который, как вы видели, выполняет эти обязанности. А еще лучше использовать инструменты организационной психологии, чтобы наметить стиль управления, который лучше всего подходит для этой должности, и сравнить всех сотрудников с моделью.Это станет вашим планом для подходящего человека на этом конкретном месте. Чем больше вы отклоняетесь от рисунка, тем больше вероятность того, что вы посадите не того человека на неправильное место.
• Требования к набору персонала — При поиске новых талантов на ключевые должности поговорите с коллегами, деловыми знакомыми и другими людьми, у которых есть доступ к людям, похожим на тех, кого вы хотите, и используйте схему, описанную выше, для квалификации ваших кандидатов. Если вы хотите продвинуть кого-то внутри, используйте ту же тактику, но учитывайте коллег этого человека, его внешние профессиональные отношения и, конечно же, свою «внутреннюю» реакцию.Опираясь на традиционные методы поиска, вы обнаружите тех, кто доступен, и они редко оказываются подходящими людьми для работы.
• Требования к собеседованию — при собеседовании с потенциальным кандидатом на должность, которую вы собираетесь занять, сосредоточьтесь на том, насколько хорошо этот человек соответствует вашим ценностям. Вы можете научить трудным навыкам намного легче, чем изменить ценности, убеждения и поведение. Эти четыре вопроса помогут вам оценить, насколько они соответствуют вашей культуре, отделу и людям, с которыми / для которых они будут работать:
  • В какой культуре вам больше всего нравилось работать и почему?
  • В какой культуре вам меньше всего нравилось работать и почему?
  • С кем вам больше всего понравилось работать и почему?
  • С кем вам меньше всего понравилось работать и почему?

Оцените их ответы на основе вашей текущей культуры и руководящей команды, и вы быстро определите, подходят они или нет.

• Требования к способностям — Не секрет, что работа с людьми, которые нам нравятся, значительно упрощает работу. Поэтому рассматриваю возможность делать предложение только тем людям, которые вам нравятся. Это означает «те, кто вам нравится», а не «такие, как вы». Привлечение в вашу организацию людей, которые все одинаковы, ограничивает вашу способность быть гибкими и приспосабливаться к различным обстоятельствам.

С помощью этих инструментов, которые помогут вам посадить нужных людей на нужные стулья, давайте вернемся к вопросу о противостоянии менеджера и лидера.Никогда прежде у организаций не было такой острой потребности в назначении лидеров для обеспечения операционной устойчивости. Разрыв между старым и новым расширяется, и это ощущается во всех отраслях и профессиях. Однако это не означает, что вам не хватает ключевых менеджеров или будущих лидеров в вашем представительстве.

Большая часть ценности вашего бизнеса заключена в полноте ресурсов, приверженности, энтузиазме и командной работе вашей управленческой команды. Способность вашей управленческой команды оптимизировать ресурсы вашего бизнеса для достижения поставленных целей имеет решающее значение для нынешнего и будущего успеха дилерского центра.Вот три вопроса, которые следует задать себе, когда вы посмотрите на преемственность лидерства и управления в своем представительстве:

1. Есть ли у этого человека отношение собственности или он смотрит на мой бизнес как на просто работу?

Этот вопрос поможет вам определить, готов ли человек, которого вы рассматриваете на роль лидера, к этому шагу, или он может быть лучше позиционирован как менеджер.

2. Уверен ли я, что даже в обстановке разочарования и неуверенности этот человек будет продолжать с энтузиазмом поддерживать меня и / или моих преемников?

Этот вопрос поможет вам определить, полностью ли человек, которого вы рассматриваете, стоит за вами и за долгосрочным успехом дилерского центра, или же он заинтересован только в собственных интересах.

3. Знаю ли я о целях моих ключевых менеджеров и будущих лидеров, и совпадают ли они с моими?

Этот вопрос поможет вам сориентироваться в мотивации конкретных людей. Понимание того, являются ли они самомотивированными или ориентированными на собственника, поможет вам занять правильное место в долгосрочной перспективе.

Каждому бизнесу нужны сильные менеджеры, которые помогают им процветать и добиваться успеха. Кроме того, лидеры являются ключом к продвижению бизнеса в будущее.Убедитесь, что вы выполнили всю работу по определению того, где должны находиться сотрудники вашего дилерского центра. Управляйте своим представительством в будущем, понимая мотивацию, цели и ожидания роста ваших сотрудников.

Кендалл Ролз знает и понимает проблемы, которые влияют на успех бизнеса, принадлежащего предпринимателю. Ее уникальная перспектива проистекает не только из ее образования, но, что еще более важно, из ее опыта работы в качестве члена семьи во втором поколении в компании Rawls Group — Business Succession Planners.Для получения дополнительной информации посетите www.rawlsgroup.com или напишите по электронной почте [email protected] .

Наш лидер

Клей Хубер, самопровозглашенный «редуктор», запустил Huber Motor Cars в Фредериксбурге, штат Вирджиния, 11 сентября 2015 года после 25 лет работы в автомобильном бизнесе. Ему нравится любой вид транспорта — от шоссейных и горных велосипедов до мотоциклов и классических автомобилей — и он пользуется каждой возможностью подняться в небо в качестве пилота.

Уроженец округа Фэрфакс, Клэй вырос в гонках и модернизировал классические маслкары и мотоциклы, а затем продавал автомобили, посещая Технологический институт Вирджинии. Получив степень в области машиностроения, он начал свою профессиональную деятельность в инженерной фирме в Ричмонде. В 1990 году он решил продолжить свою страсть к автомобилям на постоянной основе с Роном Рознером, давним местным автомобильным дилером. Клэй окончил академию дилерских центров NADA, прежде чем присоединиться к сотрудникам компании, которая тогда была Rosner Toyota на U.С. 1 в Фредериксбурге.

Клей благодарит за предоставленную ему привилегию изучать и развивать этот семейный автомобильный бизнес на протяжении двух с половиной десятилетий. Вместе со своей семьей и командой преданных своему делу сотрудников он видел, как Rosner Automotive Group выросла до 10 компаний и более 600 сотрудников, заработав титул Auto Mega Dealer Ward в качестве одного из 100 лучших дилерских центров в стране. Клей завершил свою карьеру в группе Rosner в 2015 году в качестве президента и главного исполнительного директора.

Запуск Huber Motor Cars стал воплощением давней мечты Клея по управлению собственной группой компаний.Приоритеты Клея — его вера, семья и развлечения, которые определяют его подход к жизни и бизнесу. У Клея и его жены Гейл трое сыновей.

Clay установил основной принцип компании — «Приведение к высшим стандартам». Это больше, чем девиз. Это происходит из его христианской веры и библейского фундамента компании, которые вдохновляют нас прославлять Бога, стремясь к совершенству и проявляя честность, служа друг другу и нашим гостям.

Он выбрал Колоссянам 3: 23-24 как основополагающий стих для работы: «Что бы вы ни делали, делайте свое дело от души, как для Господа, а не для людей, зная, что от Господа вы получите награду в виде наследия.Вы служите Господу Христу ». (NASB)

Apple, спортивный импорт | Подержанное представительство в Остине, Техас

Apple Sport Imports в Остине, штат Техас, гордится тем, что является лидером автомобильной отрасли в регионах Остин, Лейквей, Сидар-Парк, Леандер и Раунд-Рок. С момента открытия Apple Sport Imports сохраняет твердую приверженность своим клиентам. Предлагаем широкий выбор качественных подержанных автомобилей по невысоким ценам. Мы предлагаем отличные предложения на подержанные седаны, грузовики, фургоны и внедорожники для всех наших соседей здесь, в Остине, Киллине, Джорджтауне, Раунд-Роке, Сидар-парке, Пфлугервилле, Хутто, Тейлоре, Буда, Элджине, Сан-Маркосе и Нью-Браунфелсе.Наши цены, не требующие торга, делают процесс покупки автомобиля максимально простым, быстрым и беззаботным.

Apple Sport Imports имеет опытные и надежные отделы обслуживания и запчастей, которые открыты в сверхурочные часы, чтобы соответствовать напряженным графикам наших клиентов. Кроме того, вы можете забронировать онлайн и задавать вопросы по тексту! Apple Sport Imports предлагает конкурентоспособные цены на обслуживание вашего автомобиля. Удовлетворение потребностей клиентов — наш главный приоритет, и наши сотрудники стремятся достичь этой цели во всех аспектах нашего бизнеса.Если у вас есть какие-либо вопросы по обслуживанию или продажам автомобилей, обращайтесь к нам по телефону (888) 905-7454.

Если вам нужны варианты финансирования и вы готовы купить подержанный автомобиль, фургон, внедорожник или грузовик, мы поможем вам найти варианты финансирования, соответствующие вашим потребностям! Независимо от того, есть ли у вас плохая кредитная история, нет кредита или вы впервые покупаете автомобиль, вы можете быть уверены, что Apple Sport Imports предоставит вам внедорожник, автомобиль или грузовик, который вы выберете, с профессионализмом и вниманием к вашим потребностям.

Apple Sport Imports предлагает полный набор услуг, включая:

Выбирайте из нашего выставочного зала. В нашем местном представительстве имеется большой запас подержанных автомобилей, грузовиков и внедорожников. Благодаря конкурентоспособным ценам, предлагаемым на каждый подержанный автомобиль, выставленный на продажу на нашем складе, у вас не будет причин посещать другие представительства в Остине.